Мои три золотых правила

Помните мою предыдущую статью? В ней я рассказала о том, как мы с мужем основали собственный бизнес. Точнее, муж основал, а я чуть позже к нему присоединилась.

То, чем мы тогда занимались, очень сложно назвать бизнесом. Это скорее была работа в паре. Мы никогда не договаривались: ты делаешь это, а я это. Разделение обязанностей сложилось само собой.

Вы спросите: «Кто же в вашей команде главный?». Скажем так, мы оба прекрасно понимаем, кто главный, но вслух это не обсуждаем, потому как один из нас может обидеться, а вторая слишком много о себе возомнить…

Конечно я шучу. Все решения принимаются вместе. Я не буду врать, что мы всегда мыслим одинаково и никогда не расходимся во мнении. Однако, мы научились слушать и понимать друг друга. Научились договариваться. Я думаю, это важно для любых бизнес-партнеров, независимо от того, являетесь вы парой или нет.

Пора двигаться дальше

На самом деле, какая разница кто главный, если некем командовать? Мы застряли на стадии семейного фриланса, нужно было двигаться дальше. Пришло время расширять команду.

Тогда мы уже поняли, что нет смысла гоняться за двумя зайцами и приняли решение полностью отказаться от IT-аутсорсинга. Сейчас я могу с уверенностью сказать, что это было правильным решением.

А потом мы совершили одну очень серьезную ошибку, о которой я и хочу вам рассказать. Осознание того, что мы все делали неправильно пришло где-то через год. Дабы больше не наступать на эти грабли, я сформулировала для себя первое золотое правило и теперь при принятии важных решений я всегда помню: «деньги не должны лежать без дела».

Из предыдущей статьи вы знаете, что я пришла в бизнес не одна. Я принесла с собой небольшой капитал.

Что нужно было делать?
Вложить деньги. То есть нанять дизайнера, программиста и менеджера. Отладить работу. А чуть позже взять специалиста по продвижению сайтов. Это бы ускорило процесс и фриланс перерос бы в бизнес гораздо быстрее.

Что мы делали?
Мы трусили. Ведь нанять сотрудников ― это очень и очень большая ответственность. А что если не будет клиентов, и сотрудникам нечем будет платить зарплату? Поэтому сначала нужно обеспечить поток клиентов. Мы решили рискнуть, но не сильно: первым делом наняли менеджера по продажам.

Принятое решение казалось логичным. Однако мы не видели очевидной проблемы. Кто будет выполнять заказы, когда мы наладим поток клиентов? Раз нет команды, значит опять мы. То есть пахать придется еще больше. А это означает, что времени собирать команду и отлаживать работу у нас просто-напросто не будет.

Мы боялись, что не будет клиентов. На самом деле это даже забавно, ведь через какое-то время, клиентов стало слишком много и мы просто не в состоянии были брать новые заказы.

В общем мы попали в ловушку, которую сами себе уготовили. Валера, наш менеджер, обзванивал потенциальных клиентов (да-да эти адские холодные звонки) и договаривался о встрече. На встречу чаще всего мы ездили с ним вдвоем, Саша в это время разрабатывал очередной сайт.

После встречи мы с мужем обсуждали полученную от клиента информацию и продумывали концепцию сайта. Затем я оформляла эту концепцию в виде презентации для клиента, и чаще всего на второй встрече мы заключали договор. Скажу честно, мы делали хорошие сайты. Ответственно подходили к работе, поэтому скоро появился второй, мощный канал привлечения клиентов ― сарафанное радио.

Тогда минимальная стоимость разработки сайта у нас составляла 25 000 руб. (конец 2011 года). За эти деньги клиент получал хороший корпоративный сайт с оплаченным доменом и хостингом на 1 год. Разработка дополнительных модулей оплачивалась отдельно. Например, каталог товаров или фильтр, или сортировка, или 3D-визуализация. Конечно, мы оговаривали стоимость на момент заключения договора и в процессе разработки она не менялась.

При этом мы страдали какой-то манией сделать круто. Каждый сайт имел свою фишку, часто даже не заметную клиентам. Например, для корпоративного сайта управляющей компании мы сделали адаптивную верстку. Тогда практически никто не делал такие сайты, и нам очень хотелось это реализовать. Я думаю, клиент до сих пор не знает, что его сайт адаптирован под мобильные устройства. А мы добавили новую фишку в свое портфолио и в дальнейшем продавали адаптивные сайты дороже.

Работа превратилась в какой-то бесконечный бег по замкнутому кругу. Мы работали-работали-работали. А знаете, что самое интересное? Мы практически не зарабатывали.

В месяц максимум было 3 новых клиента. Предоплата составляла 30%. Зарплата менеджера 15 тыс. руб. + 10% от суммы договора.

Вот и считайте: 3 клиента в среднем по 30 тыс. руб. С предоплатой 30% мы получаем 27 тыс. руб. Раз в месяц мы сдавали какой-то очередной сайт и получали постоплату. В общем, месячный доход не превышал 50 тыс. рублей. При этом мы платили зарплату менеджеру (15 000 + 90 000х0,1 = 24 000), аренду, налоги. Так называемая прибыль составляла не более 20 тыс. рублей, а еще нужно было что-то есть самим и кормить кошку.

Однажды вечером мы посмотрели правде в глаза и приняли 4 важных решения.

1. Повышаем цены в 2 раза и меняем схему оплаты. Теперь минимальная стоимость разработки сайта составит 50 000 рублей, при этом клиент вносит предоплату 50%.
2. Меняем схему работы с менеджером. Оклад 15 тыс. + 10% с каждого договора, при этом проценты начисляются, если общая сумма договоров превысила 100 тыс. рублей.
   Т.е. теперь, найдя 3-х клиентов, менеджер получал 30 тыс. рублей, вместо 24. А если нашел всего одного ― 15 тыс., вместо 18-ти.
3. Формируем команду: нанимаем программиста и дизайнера.
4. Развиваем направление SEO.

После увеличения стоимости количество клиентов не изменилось. Изменилось их качество. Теперь нам не приходилось объяснять клиентам, зачем им нужен сайт. Мы объясняли, как заставить сайт приносить прибыль. Клиенты сразу осознавали, что сайт нужно продвигать и мы обычно заключали 2 договора: на разработку и продвижение.

Но это не означало, что с такими клиентами было проще работать. Работать с людьми всегда сложно. На самом деле идеального клиента мы встретили только однажды. Но речь не о нём, а ещё об одной ошибке, которую каждый предприниматель ну просто обязан совершить хотя бы раз.

Все же знают, что работать без предоплаты нельзя? И мы всегда это знали. Вообще, только полные идиоты работают без предоплаты…

Но что бы вы сделали, если бы к вам обратился представитель крупной, российского масштаба компании. Скажем, Сбербанка. Он приглашает вас на встречу и объясняет, что через неделю приезжает высокое начальство и им нужно подготовить просто офигенную презентацию о развитии банковской сети в крае.

Вы быстренько прикидываете свои силы, оцениваете объем работ, делаете наценку за скорость и озвучиваете сумму в 70 тыс. рублей. Представители банка утвердительно кивают и завтра вы договариваетесь заключить договор.

В общем, одни плюсы. Во-первых, 70 000 за презентацию ― очень хорошо. Во, вторых, это же Сбербанк. Кому не хочется иметь такого клиента в портфолио?

На самом деле мне уже не хочется. После того случая. В общем принесли мы договор на вторую встречу, его отдали в бухгалтерию на подпись. А нас очень-очень просили начать работать уже сегодня, так как времени осталось совсем мало. А договор сегодня подпишут и уже завтра поступит предоплата.

Когда от клиента слышишь фразы «сделайте срочно» и «завтра оплатим», стоит задуматься. Кому нужно срочно: вам или ему? Если ему, то пусть он срочно и оплачивает.

По условиям «договора» презентация должна была включать небольшую анимацию. Всю ночь мы прорабатывали структуру презентации и делали эту анимацию. На следующий день сонные и замученные показали результат работ. Подписанный договор представитель Сбербанка «забыл захватить на встречу», но деньги по его словам «уже были перечислены, просто пока видимо не дошли». Мы получили замечания и корректировки по презентации и пошли работать дальше.

Поспали пару часов и снова за дело. Ведь завтра нужно было показать результат и скорректировать дальнейшие действия. Следующую ночь поспать опять не удалось. А утром за час до назначенной встречи нам позвонил представитель Сбербанка и сказал, что они все-таки решили, что справятся с презентацией самостоятельно, но благодарят нас за помощь. На вопрос: «А деньги?» был получен ответ: «Так вы же ничего еще не сделали».

На самом деле спасибо, что позвонили. Потому как во-первых, вместо того, чтобы ехать на встречу можно было завалиться спать. А во-вторых, если бы не позвонили, мы бы ещё наверное ночи три работали, как идиоты, пока до нас бы не дошло, что никто нам за это не заплатит.

В общем, мы потратили всего две бессонные ночи, чтобы выучить еще выведенный Ильфом и Петровым закон: «Утром деньги ― вечером стулья».

Устали читать? Потерпите еще немного. Очень хочется закончить на позитивной ноте.

Помните свою первую работу на полный график? Это ощущение невероятной загрузки? Какое-то подсознательное ожидание каникул и разочарование, потому что времена каникул закончились с выпуском из университета. А еще это чувство растерянности, ведь в универе было столько свободного времени. А сейчас не успеваешь ничего.

Так вот, уволившись с работы и став предпринимателем, я испытала это чувство снова. Поняла, что раньше у меня была просто куча свободного времени. Это учитывая то, что на предыдущем месте работы я редко уходила домой раньше 8-ми вечера (работая с 9-ти утра).

Теперь работа занимала просто всё свободное время. Мы c Сашей работали днём, ночью, на выходных. Иногда засыпали прямо в офисе, так как не было сил добираться домой.

Родители и близкие переживали и просили над собой не издеваться. Друзья устали слышать от нас «давай в другой раз, работы куча» и перестали звонить. А мы не могли остановиться. Нас затянуло с.

Как-то раз я общалась с клиенткой и она поведала мне, что они с мужем 2 года работали как заведенные, не давая себе возможности передохнуть. А потом у мужа случился инсульт. Инсульт в 30 лет! И тогда я поняла к чему мы идем, и что я совсем не хочу повторять историю своих клиентов.

Помню-помню, что обещала позитив. Итак, дело шло к концу 2012-го года. После того разговора с клиенткой мы с мужем приняли решение устроить себе отпуск, уехали путешествовать на 10 дней и полностью отключились от работы. Вернулись свежие и отдохнувшие. Во время новогодних каникул пересмотрели структуру бизнеса и наши новые идеи позволили в следующем году переехать в новый офис, увеличить прибыль в 5 раз и заработать свой первый миллион.

Это стало еще одним моим золотым правилом. Независимо от загруженности, мы сами отдыхаем минимум 2 раза в год и заставляем отдыхать сотрудников.